本文摘要：集货仓储的物流服务模式带给了多输掉的结果，特别是在对零售商，可以解决问题在无配送中心的情况下商品及时递送门店的问题，协助零售商展开较慢低成本扩展。助攻大润发从20世纪90年代末期开始，商品流通领域开始展开着深刻印象的变革，传统百货体系逐步弱化，跨国零售商乘机转入中国市场，沃尔玛等零售巨头于是以逐步在整个供应链中居主导地位，为了应付流通领域的巨变，守住货架，更加密切地切合客户，以便在未来的供应链链条中占有不利的方位，众多供应商开始插手零售商的直供业务。

集货仓储的物流服务模式带给了多输掉的结果，特别是在对零售商，可以解决问题在无配送中心的情况下商品及时递送门店的问题，协助零售商展开较慢低成本扩展。助攻大润发从20世纪90年代末期开始，商品流通领域开始展开着深刻印象的变革，传统百货体系逐步弱化，跨国零售商乘机转入中国市场，沃尔玛等零售巨头于是以逐步在整个供应链中居主导地位，为了应付流通领域的巨变，守住货架，更加密切地切合客户，以便在未来的供应链链条中占有不利的方位，众多供应商开始插手零售商的直供业务。卖场平送来业务的特点是：订单小批量多出厂;仓储的时效比传统经销商要贤得多;收货的环节也出现异常严苛。

卖场平送来业务对供应商的物流配送带给了**的挑战。由润泰集团投资的大润发，1997年转入大陆市场，2008年门店数突破百店大关，营业收入330亿元，追赶家乐福，沦为中国**大量卖通路。不像国外的零售巨头完全都死守在重点城市，大润发则使用了 农村围困城市的策略，首先在二、三级城市展开布点，再行向一线城市渗入。

2004年大润发开始进占华南区市场，目标还包括中山、佛山、潮州、东莞、韶关等二级城市，但是随着大润发店铺的乘机扩展，原先供应商的运输系统早已适应环境没法多店铺、甚广地域发展的拒绝，无法符合商品多品种、小批量、仓储频率低、仓储地点多的特点，但是基于运营成本的考虑到，大润发当时又无法在华南区创建配送中心，物流配送早已沦为大润发在华南区更进一步发展的瓶颈。这时一家叫长运全程的物流公司转入了大润发的视野，长运全程是广州交通集团旗下的专业第三方物流公司，在广州天河区有5000平方米的现代化配送中心，主营业务还包括了干线运输、仓储仓储、危险品运输等业务，通过双方的洽谈探究，长运全程开始为大润发的供应商获取集货及运输的服务。运作模式是：供应商统一交货到长运全程登录的集货点，再行从集货点仓储到大润发在华南的各门店。理解服务经经过数年的希望，长运全程逐步发展沦为大润发、乐购等大型连锁餐馆在华南区的战略伙伴，为400余家商品供应商获取珠三角餐馆物流配送。

在华南地区连锁餐馆物流配送业内，发展沦为不具备强势竞争力的第三方物流提供商。长运全程在给连锁餐馆服务过程中，思索出有一套自己的经验，主要反映在：一是收货快捷，管理规范。通过按门店收货，划出区域、货物标签化管理，有效地解决问题了客户多、货物品类简单不易串货的问题。

同时，货物按食品和日用分 类放置，更进一步延长了门店的收货时间。二是收费合理，仓储及时。由于服务质量的大大提高，客户数量大大减少，物流配送成本获得更进一步减少，不但延长了仓储时效，餐馆的车主酬劳也高于同行。在合理掌控物流成本的基础上，符合了少批量、多出厂的餐馆物流配送市场需求。

三是回单原始，回到及时。通过门店专车直送和海口、厦门、北海、深圳、东莞、顺德、中山等各驻外分部的有效地因应，回单签收完好无损、回到及时，确保了客户货款的如期回笼。四是退款确切，及时便利。

通过按退款时间、按门店入库管理，符合了同客户、多门店同时退款的市场需求，退款时做了同客户、多门店一单一货，过渡确切。由于退款及时，符合了客户及时调整货物销售区域的市场需求。五是信息化管理，方便快捷。

通过流程再生和优化的工作，主动引入物流信息化系统，实行条码化管理，并利用其资源、能力和技术展开统合，为客户获取全面、构建的餐馆物流配送管理服务，利用信息化规范法院、仓储、退款、转货和索要货等各个环节的流程管理，更进一步减少劳动强度，提升工作效率。同时，给客户获取网上查寻货物抵达、回单回到情况，使得整个业务继续执行过程透明化。长运全程的集货仓储模式带给了多输掉的结果，对零售商，可以解决问题在无配送中心的情况下商品及时递送门店的问题，协助零售商展开较慢低成本扩展;对供应商，修改了交货流程，减少了为多门店车主带给的高运输成本，供应商可专心于销售业务，物流配送全部转交长运全程照顾;对长运全程，通过规模效应，统合资源，以高性价比的服务为合作伙伴建构了价值。

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